L'organisation du travail, angle mort de l'aménagement de posteL'organisation du travail, angle mort de l'aménagement de poste

Ce qui n'a pas été aménagé, dans ce type de situation, ce n'est pas le poste. C'est l'organisation du travail autour du poste. Un volet que le droit mentionne explicitement, que les médecins du travail préconisent régulièrement, et qui reste pourtant le parent pauvre des démarches d'aménagement.

Pourquoi l'organisation reste dans l'ombre

L'aménagement organisationnel cumule plusieurs caractéristiques qui le rendent moins spontané que l'aménagement matériel. Il ne donne lieu à aucun devis ni à aucune livraison : il n'existe pas d'objet qui atteste que l'action a été menée. Il engage des décisions qui ne relèvent pas d'une seule personne, horaires collectifs, planning, répartition des tâches, objectifs. Il suppose une analyse préalable du travail, là où l'équipement répond à une préconisation précise. Et il déplace nécessairement quelque chose pour les autres membres de l'équipe.

Du côté du salarié concerné, la demande n'est pas toujours formulée non plus. La recherche en psychologie des organisations a modélisé les freins à la demande d'aménagement : crainte d'être perçu comme moins compétent, d'être stigmatisé, ou de voir sa situation de santé exposée. Ces travaux sont principalement théoriques et nord-américains, mais ils rejoignent un constat de terrain : un besoin organisationnel non exprimé n'est pas un besoin inexistant.

Ce que recouvre concrètement un aménagement organisationnel

La directive européenne 2000/78/CE cite expressément l'adaptation « des rythmes de travail, de la répartition des tâches, ou de l'offre de moyens de formation ou d'encadrement », et la Cour de justice de l'Union européenne a reconnu qu'une réduction du temps de travail peut constituer un aménagement raisonnable. Sur le terrain, ce volet recouvre des leviers très concrets :

• Le temps de travail : horaires décalés pour éviter les trajets aux heures de pointe, temps partiel, pauses plus fréquentes, possibilité de fractionner l'activité dans la journée.
• La charge et le rythme : ajustement des objectifs et des délais, anticipation des pics d'activité, limitation des urgences imposées sans préavis.
• Le contenu et la répartition des tâches : recentrage sur les tâches essentielles du poste, redistribution de certaines activités, réduction de la polyvalence lorsqu'elle multiplie les changements de contexte.
• Les modalités de travail : télétravail, espace calme pour les tâches exigeant de la concentration, réduction des interruptions.
• La transmission des consignes : priorités explicites, consignes écrites, interlocuteur unique plutôt que sollicitations multiples.
• L'encadrement : points réguliers avec le manager, tutorat ou binôme, accompagnement renforcé lors des changements d'organisation.

Aucun de ces leviers n'est spectaculaire. Mais pour une personne dont la fatigabilité, la concentration ou la gestion du stress sont affectées, ils pèsent souvent davantage que n'importe quel équipement.

Un aménagement individuel est toujours un fait collectif

C'est la dimension la plus sous-estimée. Un aménagement matériel reste circonscrit au poste ; un aménagement organisationnel, lui, se répercute presque toujours sur l'équipe. Si une personne ne peut plus assurer les permanences de fin de journée, quelqu'un d'autre les assure. Si certaines tâches sont retirées de son périmètre, elles sont reprises ailleurs. Lorsque ce transfert n'est ni anticipé ni régulé, l'aménagement produit un effet paradoxal : il protège la santé d'une personne en intensifiant silencieusement le travail des autres. Au regard du référentiel de Gollac et Bodier, qui structure l'analyse des risques psychosociaux, deux dimensions sont alors directement touchées pour le collectif : l'intensité du travail et les rapports sociaux au travail.

La recherche en justice organisationnelle éclaire ce mécanisme. Les travaux d'Adrienne Colella proposent un modèle selon lequel les collègues évaluent l'équité d'un aménagement lorsqu'il est visible et qu'il a des conséquences sur leur propre travail. Ils le jugent alors à l'aune de deux logiques concurrentes : une logique d'équité, qui compare contributions et rétributions, et une logique de besoin, qui admet un traitement différencié lorsqu'il est justifié. Lorsque le handicap n'est pas visible, la légitimité de l'aménagement est plus facilement mise en doute. Ces modèles restent des propositions théoriques à confirmer empiriquement, mais ils rendent compte de tensions fréquemment observées dans les équipes.

Informer le collectif sans exposer la personne

La question qui se pose alors aux managers est délicate : que dire à l'équipe ? La réponse suppose de distinguer deux registres. Ce qui concerne la personne, sa situation de santé, son handicap, un éventuel diagnostic, lui appartient. Le médecin du travail formule des préconisations sans révéler de diagnostic, et l'employeur n'a pas à le connaître pour les mettre en œuvre. Rien ne doit être communiqué à ce sujet sans l'accord explicite de l'intéressé.

Ce qui concerne l'organisation, en revanche, relève de la responsabilité du manager et gagne à être explicité : la nouvelle répartition des tâches, les règles de fonctionnement, les modalités de remplacement, et le principe qui fonde la démarche. Sur ce dernier point, le cadre légal offre un appui utile : l'article L. 5213-6 du Code du travail présente les mesures appropriées comme une garantie d'égalité de traitement, et non comme un avantage accordé à titre individuel. Expliquer l'organisation, sans avoir à expliquer la personne, est souvent ce qui permet au collectif d'adhérer plutôt que de subir.

Le manager, pivot souvent laissé seul

Dans la plupart des situations, c'est le manager de proximité qui met en œuvre l'aménagement organisationnel, arbitre les ajustements quotidiens et absorbe les frictions. Il le fait rarement avec un mandat clair, des marges de manœuvre définies et un appui lorsque la situation se tend. Le laisser porter seul cette responsabilité, c'est exposer à la fois la réussite de l'aménagement et sa propre santé. Un aménagement organisationnel durable passe donc aussi par l'outillage de l'encadrement : savoir ce qui relève de sa décision, ce qui doit remonter, et à quel moment solliciter un appui extérieur.

Construire l'aménagement comme une démarche, pas comme une décision

Parce qu'il engage plusieurs acteurs et qu'il évolue avec la situation, l'aménagement organisationnel se construit plutôt qu'il ne se décrète. Quelques repères structurent cette démarche :

• Analyser le travail réel, et non la seule fiche de poste, pour identifier ce qui fait concrètement obstacle à l'activité.
• Associer les bons acteurs : la personne concernée, son manager, le médecin du travail, et, selon les situations, les ressources humaines et les représentants du personnel.
• Anticiper les effets sur l'équipe avant la mise en œuvre, en identifiant qui reprend quoi et avec quels moyens.
• Formaliser l'organisation retenue, pour qu'elle ne dépende pas de la seule mémoire du manager en poste.
• Prévoir des points de réévaluation, car une situation de santé évolue, une équipe change, et un aménagement pertinent à un moment peut cesser de l'être.

Aller plus loin

Chez ADC Conseil RH, nos psychologues du travail analysent la situation de travail à la fois sous l'angle individuel et sous l'angle collectif, pour construire des aménagements qui sécurisent la personne concernée sans reporter la charge sur l'équipe et pour outiller les managers qui les font vivre au quotidien.

Sources : Directive 2000/78/CE du Conseil du 27 novembre 2000, considérant 20 et article 5 ; CJUE, 11 avril 2013, HK Danmark, C-335/11 et C-337/11 ; CJUE, 10 février 2022, HR Rail, C-485/20 ; Code du travail, articles L. 5213-6 et L. 4624-3 ; Défenseur des droits (2017), Emploi des personnes en situation de handicap et aménagement raisonnable, guide à destination des employeurs ; Colella, A. (2001), Coworker distributive fairness judgments of the workplace accommodation of employees with disabilities, Academy of Management Review, 26(1), 100-116 ; Colella, A., Paetzold, R. L. & Belliveau, M. A. (2004), Factors affecting coworkers' procedural justice inferences of the workplace accommodations of employees with disabilities, Personnel Psychology, 57(1), 1-23 ; Baldridge, D. C. & Veiga, J. F. (2001), Toward a greater understanding of the willingness to request an accommodation, Academy of Management Review, 26(1), 85-99 ; Gollac, M. & Bodier, M. (2011), rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail ; Guérin, F. et al. (1991, rééd.), Comprendre le travail pour le transformer, Éditions de l'Anact.